¿Cómo selecciona Google a sus trabajadores?

Laslo Bock, vicepresidente de Operación de Personal de Google, da algunas de las claves para triunfar en las entrevistas de trabajo

«Nunca tendrás una segunda oportunidad para causar una primera impresión», fue el lema de una campaña publicitaria de champú Head & Shoulders en la década de 1980. Es por desgracia encapsula cómo funcionan la mayoría de las entrevistas.

Así comienza Laszlo Bock, vicepresidente de Operaciones de Personal de Google, uno de sus blog, donde da algunas pistas para conseguir trabajo en el gigante de internet. Alrededor de tres millones de personas lo intentan cada año, pero sólo acceden a su plantilla 7.000. ¿Qué requisitos cumplen estas personas?

Bock señala que se ha escrito grandes tratados sobre los famosos ‘cinco minutos primeros de una entrevista’. «En ellos se describe cómo los entrevistadores hacen evaluaciones iniciales y pasan el resto de la entrevista de trabajo para confirmar dichas evaluaciones. Si te gusta, buscan razones para gustar más. Si no les gusta su apretón de manos o la introducción torpe, a continuación, la entrevista es esencialmente más porque pasan el resto de la reunión en busca de razones para rechazar ti. Estos pequeños momentos de observación que luego se utilizan para tomar decisiones más grandes se llaman ‘Thin slices’ (loncha fina- aquí sería escudriñar al condidato)».

Dicho lo cual, confiesa en su artículo que la mayoría de las entrevistas son una pérdida de tiempo, porque el 99,4 por ciento del tiempo se emplea en tratar de confirmar la primera impresión que el entrevistador se formó en los primeros diez segundos. «Háblame de ti». «¿Cuál es tu mayor debilidad?» «¿Cuál es su mayor fortaleza?» Sin valor. Tampoco le dan valor a las entrevistas de adivinanzas del tipo: ¿Cuántas estaciones de gas hay en Manhattan? «Esto sólo sirve para que el entrevistador se sienta inteligente y satisfecho de sí mismo, pero tienen poca o ninguna capacidad de predecir cómo trabajarán en un futuro los candidatos», matiza Bock.

Entonces, ¿cuál o cuáles son las reglas de juego de Google para contratar a una persona?

Laszlo Bock dice que como Vicepresidente de Operaciones de Personal de Google cree que estas preguntas  en la entrevista se han hecho y continúan haciéndose. «Lo siento. Nosotros hacemos todo lo posible para desaconsejar esto, e ignoramos las respuestas a estas preguntas».

La mejor manera de conocer cómo va a rendir una persona en un trabajo es dándole una prueba de muestra de trabajo. Esto implica dar a los candidatos poner a trabajar sobre el terreno, similar a la que lo harían en el trabajo, y la evaluación dependerá de cómo lo realice. «Incluso así no se puede predecir el rendimiento a la perfección, ya que el rendimiento real depende también de otras habilidades, como lo bien que colaborar con los demás, adaptarse a la incertidumbre, y aprender», matiza Bock.

Las personas que más destacan en la escrupulosidad son más propensos a sentir la responsabilidad de sus equipos.

Y peor aún, muchos puestos de trabajo no son agradables, piezas ordenadas de trabajo que se puede entregar a un candidato. Usted puede (y debe) ofrece una prueba de muestra de trabajo para alguien que solicita para trabajar en un centro de llamadas o para hacer un trabajo muy orientado tarea-, pero para muchos puestos de trabajo que hay demasiadas variables que intervienen en el día a día. «Todos nuestros empleados técnicos, ya sea en ingeniería o gestión de productos, pasan por una prueba de muestra de trabajo de clase, en las que se les pide resolver problemas de ingeniería durante la entrevista», matiza Bock.

Otra de las variables con las que trabajan en Google para la contratación de personal son las pruebas de capacidad cognitiva general. En contraste con el caso de entrevistas y acertijos, estas son pruebas reales con respuestas correctas e incorrectas definidas, similar a lo que puedes encontrar en un test de inteligencia. Son predictivo porque la capacidad cognitiva general incluye la capacidad de aprender, y la combinación de la inteligencia prima y la capacidad de aprendizaje hará que la mayoría de las personas tenga éxito en el puestos de trabajo. «El problema es que la mayoría de las pruebas estandarizadas de este tipo discriminan contra los no-blancos, los examinandos no masculinos (al menos en Estados Unidos)». Por lo que él propone que se incluyan en el formato de la prueba preguntas que no diferencien entre los géneros, que utilizan respuestas cortas y ensayos en lugar de elección múltiple); prueba puntuable (los chicos tienen más probabilidades de adivinar después de eliminar una posible respuesta, lo que mejora sus puntajes); e incluso el contenido de las preguntas.

Hay dos tipos de entrevistas estructuradas: conductuales y situacionales. Entrevistas conductuales piden a los candidatos que describan los logros anteriores y coincidan con los que se requiere en el trabajo actual (es decir, «Hábleme de un tiempo…?»). Entrevistas situacionales presentan una situación hipotética relacionada con el trabajo (es decir, «¿Qué haría usted si…?»). Un entrevistador diligente investigará a fondo para determinar el proceso de veracidad y el pensamiento detrás de las historias contadas por el candidato.

Bock señala que la investigación muestra que la combinación de las técnicas de evaluación son mejores que una sola técnica. Por ejemplo, una prueba de la capacidad cognitiva general cuando se combina con una evaluación directa es más capaz de predecir quién va a tener éxito en un trabajo. «Mi experiencia es que la gente que más destacan en la escrupulosidad «obra hasta su finalización» -meaning no se detienen hasta que un trabajo se hace en lugar de dejarlo en suficientemente bueno, y son más propensos a sentir la responsabilidad de sus equipos y el medio ambiente que les rodea».

Claro, puede ser divertido preguntar «¿Qué canción describe mejor su ética de trabajo?, pero esto no indica nada.

«El objetivo de nuestro proceso de la entrevista es predecir cómo se van a comportar los candidatos una vez que estén dentro del equipo.  Logramos ese objetivo al hacer lo que dice la ciencia: la combinación de entrevistas estructuradas de comportamiento y de situación con las evaluaciones de la capacidad cognitiva, la conciencia, y el liderazgo. Para ayudar a los entrevistadores, hemos desarrollado una herramienta interna denominada qDroid, donde un entrevistador recoge el trabajo que el tamizaje, comprueba los atributos que quieren probar, y se enviará por correo electrónico una guía de entrevista con preguntas diseñadas para predecir el rendimiento para ese trabajo. Esto hace que sea fácil para los entrevistadores para encontrar y pedir grandes preguntas de la entrevista. Los entrevistadores también pueden compartir el documento con otros en el panel de la entrevista para que todos puedan colaborar para evaluar al candidato desde todas las perspectivas», apunta Bock.

Ejemplos de preguntas de la entrevista incluyen:

Hábleme de un momento en que su comportamiento tuvo un impacto positivo en su equipo. (con preguntas de este tipo: ¿Cuál era su objetivo principal y por qué? ¿Cómo responden sus compañeros de cara al futuro? ¿cuál es tu plan)

Hábleme de un momento en el que se las arregló con eficacia su equipo para lograr un objetivo. ¿Qué enfoque ofreció?  (Con preguntas como: ¿Cuáles eran sus objetivos y cómo se cumplen como individuo y como equipo? ¿Cómo adapta su enfoque de liderazgo a diferentes personas? ¿Cuál fue el punto clave de esta situación específica?)

Háblame de alguna vez que tuvo dificultades para trabajar con alguien (puede ser un compañero de trabajo, compañero de clase, cliente). (¿Qué hizo esta persona para que le resultara difícil trabajar con usted? ¿Qué medidas tomó usted para resolver el problema? ¿Cuál fue el resultado? ¿Qué podría haber hecho de otra manera?)

En cada respuesta, el entrevistador tiene que indicar cómo la resolvió  el candidato. El entrevistador tiene que escribir exactamente cómo el candidato ha demostrado su capacidad cognitiva general, por lo que los colaboradores posteriores pueden hacer su propia evaluación.

No deje la Entrevista a los jefes!

En todas las entrevistas que he tenido con otra empresa, he conocido a mi jefe potencial y varios compañeros. Pero pocas veces he conocido a alguien con el que trabajaría. Google vuelve este enfoque del revés. Es probable que cumplir con su administrador potencial (en lo posible, para algunos grandes grupos de trabajo como «ingeniero de software» o «cuenta estratega» no hay gerente de contratación individual) y un compañero, pero lo más importante es conocer a una o dos de las personas que va a trabajar para usted. En cierto modo, sus evaluaciones son más importantes que cualquier voz de otra persona, después de todo, ellos van a tener que vivir con usted. Esto envía una fuerte señal a los candidatos acerca de Google es no jerárquica, y también ayuda a prevenir el amiguismo, donde los gerentes contratan a sus antiguos compañeros para sus nuevos equipos. Encontramos que los mejores candidatos dejan subordinados sentirse inspirado o contentos de aprender de ellos.

Así que, ¿cómo crear su propio método?

1. Establecer un alto listón de calidad. Antes de empezar a reclutar, decidir qué atributos desee y definir como grupo lo que les gusta se ve muy bien. Una buena regla general es contratar sólo la gente que es mejor que tú. No pongas en peligro. Alguna Vez.

2. Encuentra a tus propios candidatos. LinkedIn, Google+, ex alumnos las bases de datos, y asociaciones profesionales lo hacen fácil.

3. Evaluar los candidatos objetivamente. Incluya subordinados y compañeros en las entrevistas, asegúrese de que los entrevistadores escriben buenas notas, y tener un grupo imparcial de personas toman la decisión real de contratación. Periódicamente volver a esas notas y compararlos con la forma en que el nuevo empleado está haciendo, para afinar la capacidad de evaluación.

4. Dar a los candidatos una razón para unirse. Dejar en claro por qué el trabajo que están haciendo las cosas, y dejar que el candidato experimentan las personas asombrosas van a llegar a trabajar.

Bock concluye que esto es fácil de escribir, pero te puedo decir por experiencia que es muy difícil de hacer. Los gerentes odian la idea de que no pueden contratar a su propio pueblo. Los entrevistadores no soporto que me digan que tienen que seguir un determinado formato de la entrevista o por sus comentarios. Las personas no estarán de acuerdo con los datos si va en contra de su intuición y argumentan que la barra de calidad no tiene por qué ser tan alto para cada trabajo.

No ceder a la presión. Lucha por la calidad.

Extraído de las reglas de trabajo, publicados en abril de 2015 mediante la Doce, una huella de Hachette Book Group. Derechos de Autor 2015 por Laszlo Bock.