Fermoso afirma que la refinanciación a Santos Llamas era “una más”

El expresidente de Caja Duero Julio Fermoso aseguró este jueves que las operaciones de refinanciación al constructor leonés Santos Llamas, hoy inmerso en un proceso judicial por los créditos obtenidos y su cargo al frente de Caja España, estaban dentro de las ”miles” en una época “tormentosa” de “enorme riesgo”.

Fermoso, que presidió la entidad desde finales de septiembre 2003, hasta octubre de 2010, cuando surgió Ceiss, fruto de la fusión con Caja España, recordó que la relación de Caja Duero con Santos Llamas, era “muy anterior” a su responsabilidad en la entidad leonesa.

Asimismo, expuso que las cuantías de las operaciones “no era excesivamente preocupantes” y defendió las refinanciaciones de créditos, porque permitieron “salvar muchísimas operaciones simplemente por renegociar”, para evitar el “mal mayor”, que era la mora. “Lo importante era tomar decisiones para que la bola de nieve no fuera a más”, dijo.

El exalto cargo financiero, quien aclaró que los modelos de condonación no existían en la entidad, incidió en que Santos Llamas “no recibió ningún trato diferenciador, era un cliente más” y sus operaciones fueron como “otras miles” que se analizaron siempre de forma “técnica” para encontrar soluciones.

Una situación boyante

Julio Fermoso explicó también que ni el director general ni el presidente podían negociar ni adoptar una decisión por su cuenta. “No había decisiones unilaterales”, indicó, para recordar que todas las operaciones respondían a un plan estratégico, diseñado por la consultora Deloitte, analizado por los equipos y comisiones técnicas y que luego llegó al Consejo de Administración.

En este sentido, defendió que era un plan “bueno” y negó que fuera un fracaso analizado desde la perspectiva actual. Además, rechazó las críticas a la expansión “brutal” de oficinas, porque si en 2004 contaban con una red de 582, en 2008 estaba integrada por 562. “Se cerraron más oficinas de las que se abrieron”, dijo.

De hecho, Julio Fermoso destacó que en 2010, en el proceso de fusión entre Caja Duero y Caja España, el Banco de España y KPGM emitieron informes en los que indicaban que estaban saneada, estaban “bien”, a pesar del riesgo que tenían “como todos”. “Los balances de la caja eran los adecuados, éramos sólidas, un proyecto consistente y viable”. Que se derrumban realmente, dijo, en 2001 y 2012, los años “tremendos” de la crisis.

Julio Fermoso insistió en que era un momento de “vino y rosas” en el que los resultados de la caja eran buenos y la expansión estaba obligada, pero si hubiesen tenido una “bola de cristal” y sabido lo que iba a pasar, “hubiésemos salido de Portugal y hubiésemos vuelto a Soria y Valladolid”. Asumió que igual deberían “haber tenido más cuidado” pero se mostró “incapaz” situándose en aquel momento de haber rechazado un crédito, emisión o inversión industrial porque la entidad “era boyante”.

Asimismo, expuso que en 2006, con un informe del Banco de España, ya eran conscientes de la debilidad por el exceso de crédito, y explicó que adoptaron medidas, y acordaron dejar de financiar suelo, y rebajar operaciones de forma importante. Unas medidas para rebajar hasta diez puntos los riesgos que se tomaron, recordó, en un momento en el que ni siquiera había atisbo de crisis. “Nos costó porque hubo reacciones negativas clientes de toda la vida”, dijo.

En cuanto a sus retribuciones, reconoció que ascendieron al menos un ejercicio de su mandato ejecutivo a 360.000 euros, un salario que fijo, dijo, la comisión de retribuciones, y se fijó en un euro más de lo que cobraba el director general. Un salario que luego “sufrió una merma importante”, dijo, cuando renunciaron al sistema variable de incentivos, en 2007, porque vislumbraron”, dijo, lo que iba a llegar,. Al año siguiente lo hicieron el resto de directivos de la caja y se adelantaron a otras entidades que lo hicieron con posterioridad y donde los salarios “eran mucho mayores”.

Caja regional

Por lo que respecta, al impulso por parte de la Junta de una entidad autonómica, recordó que se “sugirió” ya en 2004 una fusión, pero “no caló, no tuvo una sensibilidad”, y “lejos de ninguna injerencia, se planteó una intensa cooperación” para cumplir con el objetivo de las cajas, para el desarrollo económico de su zona de actividad, y se configuró Madrigal.

Asimismo, constató que en 2009 surge ya la “recomendación global” de ganar tamaño, sin presiones ni injerencias, con el “tsunami”, que en Caja Duero se planteó y fueron partícipes activos para lograr la fusión de la seis cajas. Asimismo, rechazó que la fusión con Caja España generara rechazo en Salamanca, y fue aprobada por 13 de los 16 miembros que acudieron al Consejo de Administración. Reconoció aquí en relación a “lo del tamaño” que “parece claro que no hubo una relación directa entre la tendencia a crecer y el desarrollo posterior” del sector de las entidades de ahorro.

Acción coordinada

Por último, Julio Fermoso asumió que quizá las cosas se pudieron haber hecho “de otra manera” para salvar a las cajas, ante su incapacidad de capitalizarse. En este sentido, atisbó que se podría haber producido con una “coordinación del sistema legislativo y gubernamental” inyectando liquidez al “ladrillo”, con el apoyo de Bruselas, “tomando decisiones iniciales en lugar de no hacer nada, con la responsabilidad de las autonomías”. Algo que consideró que era “muy difícil” por la propia estructura autonómica. “Si se hubiese hecho, las cajas de ahorro podían haber seguido adelante”, concluyó.