Dado que la profesión sanitaria es una vocación, debemos dejar de intentar gestionarla como un negocio. La vocación médica reside en la competencia de los profesionales más allá de la eficiencia técnica de los sistemas
Henry Mintzberg
El profesor Henry Mintzberg de la McGill University de Montreal en Canadá acaba de publicar en la revista científica Britsh Medical Journal Leader (Mintzberg H. BMJ Leader 2024; 0:1–2) un artículo titulado Reorganising our heads for the care of our health (Reorganizando nuestras ideas para el cuidado de nuestra salud). Frente al pensamiento dominante que reduce el problema de los sistemas sanitarios a la sostenibilidad económica y la gestión organizativa, el profesor Mintzberg explica que “debemos recordar que nuestra tarea tiene un componente profundamente humano. No deberíamos administrarla exclusivamente como si fuera una empresa o industria. Encontrar un equilibrio entre eficiencia financiera y cuidado humano es esencial para garantizar una atención de calidad”. No puedo estar más de acuerdo, por ello esta columna va a ser una transcripción casi literal de su análisis y postulados en el citado artículo.
El profesor propone “reorganizar nuestro pensamiento y ver la atención sanitaria como lo que es y lo que no es” a través de cinco puntos de reflexión que de forma resumida expone y yo transcribo casi literalmente a continuación:
Primer postulado: los servicios de salud no son empresas convencionales. “En las economías desarrolladas los sistemas sanitarios están teniendo un éxito extraordinario, pero con un coste elevado y no queremos pagar por ello, especialmente en forma de impuestos, pero tampoco con primas de seguros elevadas. Queremos los beneficios, pero no los costos, los tratamientos, pero no los impuestos. En este contexto en las agencias financiadoras, públicas o privadas, surge una inercia a retroceder y muestran una tendencia a reducir servicios o a implementar ajustes de costos en un sistema que no opera como una industria convencional. Se pone en tela de juicio el elemento humano y la dedicación profesional, que son aspectos fundamentales”. Los resultados de estas políticas han sido devastadores para los sistemas sanitarios. A menudo socavan la vocación de los profesionales y aquí radica gran parte de su fracaso que en España estamos sufriendo en vivo y en directo.
Segundo Postulado: los cambios organizativos no esenciales distraen. “Las reestructuraciones generan más distracciones que mejoras en las prácticas de los profesionales. En el año 2001 un editorial del Britsh Medical Journal describió al National Health Service inglés como en un estado de constante «re-desorganización”. Más de 20 años después lo que está sucediendo no es una reorganización sino un desmantelamiento. “La verdadera transformación del sistema es compleja, y ante esto a menudo sus responsables optan por realizar ajustes organizativos superficiales. Estos cambios superficiales son sencillos de realizar, no requirieren más que papel, lápiz y goma de borrar y se pueden planificar desde despachos ajenos a la práctica asistencial. Esta reorganización es incesante en la sanidad pública porque cambiarla de verdad es muy difícil. Los gobiernos, más proclives a utilizar hachas que bisturís, tienen que hacer algo y por eso los administradores cambian los números de tablas y gráficos y los gerentes cambian de lugar. Estos cambios se convierten en un ciclo continuo de reorganización que carece de efectos significativos”.
Tercer postulado: los indicadores numéricos no son todo. “Las medidas del rendimiento no son completamente adecuadas para controlar la calidad de los servicios y de los profesionales. Aunque es cierto que algunos indicadores numéricos son necesarios, e incluso imprescindibles, deben emplearse de manera ponderada. Medir la eficiencia en una cadena de ensamblaje de automóviles puede ser sencillo; sin embargo, evaluar los resultados de un tratamiento médico o el éxito de una intervención quirúrgica compleja no lo es tanto. Nuestro trabajo se desarrolla en contextos de incertidumbre, donde los procesos no son tan predecibles como los de una cadena de producción”. “Es crucial la precaución al perseguir la eficiencia en ámbitos como la asistencia sanitaria ya que frecuentemente se reduce a recortar costos cuantificables (a menudo con medidas drásticas en lugar de precisas) a expensas de beneficios que son esenciales pero difíciles de cuantificar, especialmente en lo que respecta a la calidad de los resultados en salud. Los controles numéricos son necesarios, especialmente para controlar los costes, pero no de forma irreflexiva”.
Cuarto Postulado: es imprescindible la colaboración entre profesionales y administradores. “Los esfuerzos de reforma emprendidos de arriba abajo frecuentemente colisionan con la naturaleza humana de la asistencia sanitaria, que exige un trato personalizado en lugar de medidas genéricas enfocadas exclusivamente en la economía”. “La búsqueda de eficiencia a través de una gestión centralizada y controles tecnocráticos para homogeneizar las prácticas profesionales se enfrentan a la necesidad de los profesionales de adherirse a los estándares (protocolos y guías de práctica clínica) de su campo, en vez de seguir directrices impersonales diseñadas en despachos alejados de la práctica asistencial”. “Es crucial evitar la imposición de cambios jerárquicos y fomentar la colaboración efectiva entre profesionales y administradores superando las discrepancias históricas. Juntos deben abordar problemas tangibles que surgen en entornos concretos, siempre dentro de la limitación de recursos y presupuestos”.
Quinto Postulado: es preciso cultivar el sentido de comunidad. “Para garantizar una atención sanitaria efectiva es importante sembrar un sentido de comunidad dentro de las organizaciones. Es imperativo que las entidades sanitarias funcionen descentralizadas, adaptadas a sus contextos locales y exentas de interferencias externas. Los administradores y profesionales, acostumbrados al culto al liderazgo como una cualidad individual deben reconocer la importancia de la sinergia colectiva. La colaboración es esencial, no solo entre colegas, sino también con la administración, para abordar los complejos desafíos que enfrentamos; intentar resolverlos desde perspectivas aisladas es una visión cortoplacista. En oposición al liderazgo ejecutivo que tiende a concentrar el poder y relegar a los demás al papel de seguidores, una comunidad fomenta la participación activa y decisiones bien fundamentadas. Nuestras organizaciones deben dar prioridad a la colaboración y la comunicación transparente para superar los retos propios de nuestra área de trabajo”.
Concluye el profesor Henry Mintzberg que basta de reorganizaciones implacables que ya han causado bastante daño a las organizaciones sanitarias y, como señalaba al comienzo de esta columna, nos pide reorganizar nuestras cabezas para ver la atención médica como lo que realmente es y también lo que no es.
Miguel Barrueco. Médico y profesor universitario
@BarruecoMiguel
3 comentarios en «Pensamiento médico a contracorriente»
Estoy completamente de acuerdo que no hace falta tirar la casa por la ventana si no mirar un par de cosas que funcionen mal y tratar de arreglarlas sobre todo las urgencias lo que pasa que yo creo que va mucha gente a urgencias que no debería de ir y otros que nos estamos aguantando hasta que no podemos más es cierto que a mí ya me echaron dos veces la bronca por no haber ido antes sin embargo para una urgencia tienes que estar mínimo cuatro o cinco horas ya casi prefieres morirte en casa a gusto hasta que no podemos más s
Qué buenas reflexiones , gracias por ponerlas al alcance .
Gracias, Miguel, una vez más por tirar del velo que todo lo tapa, aunque el olor permanezca. Gracias por poner los puntos y comas donde corresponden, sin compañerismo mal entendido. Pero sigo echando de menos que, a la hora de aportar, nadie se acuerde del ciudadano.